La consolidation du marché de la Gestion de patrimoine : quel modèle capitalistique pour les CGP ?

Le groupe Cyrus a annoncé il y a quelques jours l'entrée de Bridgepoint à son capital. Meyer Azogui, président de Cyrus, explique les raisons de cette opération et dévoile sa stratégie. Les acquisitions de cabinets de CGP vont s'accélérer. Le groupe est aussi intéressé par une société de gestion.

 

Bridgepoint vient d’entrer au capital, à peine deux ans après que Cyrus a acquis son indépendance.

Pourquoi un tel revirement ?

 

Cette restructuration du capital s’inscrit totalement dans notre plan de développement. Il faut savoir que Cyrus a toujours eu des actionnaires institutionnels minoritaires à son capital. Martin Maurel, par exemple, entre 1999 et 2008, puis UI Gestion puis BlackFin. Lorsque fin 2017, BlackFin a voulu sortir nous pouvions soit le remplacer par un autre fonds, soit faire une opération de relution de notre capital pour permettre à d’autres collaborateurs d’y entrer et à d’autres de faire une cession intergénérationnelle. Nous avons travaillé alors avec Ardian pour nous aider à racheter les 34% de BlackFin au travers de la dette. Ceux qui étaient présents au capital et n’ont pas bougé ont multiplié par deux leur position grâce à l’effet de relution de la dette. Nous avons aussi multiplié par deux les nouveaux collaborateurs actionnaires, qui sont aujourd’hui 84 sur un total de 200 salariés. En fait, depuis 2018, nous savions que nous allions faire entrer un nouvel actionnaire. Il y a neuf mois, nous avons mandaté Cambon Partners pour le trouver. Et parmi les différentes propositions que nous avons eues, c’est celle de Bridgepoint qui a retenu nos faveurs. Il a alors acquis 28% et nous avons conservé un financement unitranche avec Ardian et une ligne de crédit supplémentaire pour notre future croissance externe.

 

Pourquoi avoir forcément besoin d’un actionnaire ?

 

Notre industrie demande de plus en plus de capital. Il ne s’agit pas seulement de moyens financiers, mais également de moyens humains (chez Cyrus les 200 collaborateurs sont tous salariés) et technologiques importants. Nous avons par exemple développé une application mobile et un outil CRM de Microsoft, puissant et que nous avons totalement adapté à notre activité et à notre société. Idem en ce qui concerne les budgets de communication : pour nous faire connaitre, il faut investir de plus en plus. Nous voyons bien que l’indépendance réside de plus en plus dans les moyens, plutôt qu’uniquement dans la structure capitalistique de la société.

Vous avez aussi parlé de croissance externe…

La part des CGP aujourd’hui n’est pas à la hauteur de ce qu’elle devrait être face aux banques et alors que les particuliers fortunés sont de plus en plus nombreux et plus exigeants. Les sondages montrent en général que lorsqu’un client travaille avec un CGP, le taux de satisfaction est excellent. Ce qui est problématique pour nous, c’est que les particuliers ne nous connaissent pas suffisamment. Il y a un vrai manque de notoriété dans notre profession car les cabinets sont éclatés. Notre stratégie est donc de créer une marque forte et fédérer des cabinets qui se reconnaissent dans cette vision autour de cette marque.

 

En faisant un groupement ?

 

Non justement pas. Dans les groupements, les CGP se réunissent une fois par mois pour mettre quelques moyens en commun ce qui me semble insuffisant. Je crois davantage aux regroupements capitalistiques, pas associatifs car, dans ce cas, il n’y a pas d’affectio societatis suffisamment fort. Avec Cyrus, les cabinets indépendants continueront à exercer leur activité habituelle mais en disposant de moyens plus importants et en étant déchargés des taches sans valeur ajoutée. Ils pourront ainsi se consacrer à des clients plus fortunés que leur longue expérience leur permet de traiter aujourd’hui tout en s’appuyant sur une gamme de produits très large, sécurisée et différenciante. Ceci grâce notamment à nos deux sociétés de gestion, Invest AM (qui a d’ailleurs des performances remarquables depuis des années, y compris dans le contexte actuel de crise) et Eternam (dans la gestion immobilière) dont la raison d’être est de rendre accessible à des particuliers des investissements immobiliers réservés traditionnellement à des institutionnels.

 

Mais n’est-ce pas l’inverse ? En étant racheté, les CGP perdent leur indépendance…

 

Dans tout choix il y a des renoncements. Ce que nous proposons aux CGP qui s’interrogent, c’est de continuer à offrir, en totale architecture ouverte, une qualité de service à très forte valeur ajoutée à leurs clients, de monétiser et sécuriser le fruit souvent de dizaines d’années de travail tout en participant à une nouvelle aventure humaine et capitalistique.

L’exemple avec le rachat il y a 18 mois du cabinet lyonnais Capitis (250M €) fondé par Jean-Michel Coy en est une excellente illustration. Il en est de même avec le rachat il y a maintenant 10 ans du cabinet Alain Langlet à Caen (110M€) ; c’est toujours Céline Lemonnier qui dirige le bureau tout en étant une des associées de Cyrus.

Nous pouvons également racheter les cabinets de CGP qui partent à la retraite ou souhaitent changer d’activité, à l’exemple de Sylvain Theux (120 M€) ou de notre dernière acquisition, le cabinet lyonnais Convergence Finance, détenu par Patricia Chassagne et gérant près de 65 millions d’euros.

Je précise par ailleurs que ce sont là les seules acquisitions de cabinets que nous avons réalisés en 30 ans.

 

Quelle sera donc votre stratégie pour le futur ?

 

Nous avons une stratégie à trois étages pour évoluer dans un marché qui nous semble mature. Premier étage : la croissance organique, ce que nous faisons depuis plus de 30 ans. Deuxième étage : la croissance externe. Quatre acquisitions en trente ans, c’est trop peu, nous souhaitons nettement accélérer. Nous sommes également intéressés par des rapprochements avec des sociétés de gestion qui développent une clientèle directe. Troisième étage : lancer une activité de distribution externe. Notre but est d’être recommandé par d’autres acteurs comme les family-office, des CGP ou des banques pour notre activité immobilière. Notre ambition est forte, surtout dans le contexte actuel puisque nous souhaitons doubler de taille en 5 ans pour passer d’un chiffre d’affaire de 50 millions à 100 millions et d'encours de 4 milliards à 10 milliards d'euros.

 

Le recrutement de Christophe Mianné, qui venait de quitter une des sociétés de Bridgepont (Primonial), a-t-il un lien avec cette opération ?

 

Aucun, c’est un hasard total. Pour information, Bridgepoint était investi dans le capital de Primonial via un fonds large cap alors qu’ici c’est le fonds BDC de smid-cap qui entre dans notre capital. Notre directeur général délégué Raphael Saier partait, après avoir remarquablement aidé au développement de Cyrus pendant 7 ans, et nous cherchions à le remplacer. Un de nos associés connaissait bien Christophe et c’est comme cela que nous nous sommes rencontrés. Il a été séduit par notre projet et nous par lui. Son parcours professionnel est indéniablement un atout pour Cyrus. J’ai la chance d’être ainsi entouré de deux directeurs généraux très expérimentés : Christophe Mianné et José Zarraya. Si seul on va vite, à plusieurs on va loin !

 

 

 

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